企业营销成功案例:青啤的通吃

2018-06-24 17:08

  北到南到珠海,青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条“疏”、“密”不一的飘带。密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地;松疏的区域虽然企业少,但战略十分重要,比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞,、啤酒厂在东北地区形成呼应等。

  仔细分析,这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业,华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业,均呈三角形分布,其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场,又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。难怪彭作义把这种布局形象地称为“组合拳”:“单拳”出击,无论是直拳还是钩拳,都是单薄的,“组合拳”则可以威力大增。

  据悉,青啤这种四处落子抢占“大场”的做法始终遵循着四条原则:市场布局合理--每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”,不能造成市场重叠;市场潜力大--这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等,符合啤酒企业的市场拓展要求;有一定的人才资源--被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人,有一定的管理基础;长短期利益兼顾--被购并企业既要在短期内见到效益,又要有适合长远发展的巨大空间。

  其实,除了这四个原则外,青啤还有一套规范而细致的购并运作。例如在选择购并途径的时候,青啤一直破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。无疑,这样做可以最大限度地购并的低成本。目前,青啤所购并的31家企业,收购投资加上技术投资,比正常建厂的投资降低了2/3。也就是说,如果正常建一个5万吨的啤酒厂,投资需要1.5亿元,青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例,5万吨的产销量为盈亏平衡点,青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3万吨。

  无论是大势所趋还是战略需要,操作失误都可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事,青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力?

  青啤管理模式的主体架构由9部分组成:一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合;六个体系即质量体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系;两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业,青啤一般只派总经理、财务总监和工艺技术总监三个人,同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组,深入企业,将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。

  以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购并的前期,青啤的工艺技术组已提前介入,并设计好了技改方案;企业购并进来后,工艺技术组马上进驻,按照青啤的工艺要求对设备进行,同时按照《操作法》对员工进行工艺培训;贯模组和贯标组也同时进入,按照青啤的管理模式建立管理架构,按照ISO9000标准建立质量体系,特别是加强对员工的培训,注入“青啤文化”,使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式上来。其实,青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运作的。

  在购并过程中,为了将营销网络牢牢控制在自己手中,青啤对被购并企业建立起了“直供模式”。直供模式的特点,概括地说就是:“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门送货上门,“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是每一家被购并的企业都需要“克隆”的。当然,模式不变,方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式:在适合直供的区域进行直供销售,在适合销售商销售的区域交给分销商分销,市场布局因地制宜,合理划分。但不管哪种模式,都要做到:酒到哪里,人到哪里,管理到哪里,企业文化延伸到哪里。

  值得注意的是,在收购与消化过程中,青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”,并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。所以,青啤的扩张艺术,在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。